主持人：张晖先生，我想问一下您。您在观察的这些企业当中，您觉得manbetx3.0 企业普通来说敏捷力做的如何？您能不能给我们简单的概述一下？
张晖：应该说，这个问题还是比较尖锐的问题。从目前来讲，我可以这样去回答。现在manbetx3.0 很多的企业在“敏捷力”这边都在做出一个努力，努力去改变相关的敏捷力。我们最近也接触了一些相关的客户，manbetx3.0 的客户我们知道，在过去的发展过程当中确实也是享受了很多政策和市场上发展的潮流。在整个市场增长放缓以后，他们确实也面临着“盈利”方面“如何去做更好盈利”方面的挑战，如何应对外部市场变化的挑战。
我们最近接触的一个客户，他是在过去差不多10-15年的时间里，通过并购也是享受了整个电力市场发展的很好机遇。他主要从事的是给电力、电网企业做供应商，电表等等这样一些。通过并购，也去做了大量业务的拓展，业务发展非常快。但是最近他们也找到我们，说：“在大量的并购以后，并没有进行完整的整合”。如何能够把这些协同的效率发挥出来？实际上这当中就反映了一个，就是我们如何能够在大规模的企业运营下面，特别是所管理的业务同质化的情况下，如何建立相应的运营模式，把相应的后台能力，包括：财务、人力资源管理、采购等等方面进行集中的有效管理，更好支撑它前端的业务，相应不同省网公司的业务需求发展。在这一块上面，他给我们提出了一些相关看法，怎么去改变、提升它。
通过我们接触到的一些案例，可以反映出，实际上manbetx3.0 的企业还是很迫切的希望做这方面的改变。我们国内已经有很多企业领先一步，已经纷纷建立起包括“共享服务中心”来支撑前端业务发展，使得他后端的业务发展不至于被前端业务发展快或者慢的影响，来使得他的包括人力资源，包括财务相关的支撑方面跟不上。所以在这一块上，我觉得manbetx3.0 有领先的企业已经去做了，还有大量的企业正在努力去做。
主持人：接下来请韩总给我们介绍一下三胞集团，能不能介绍一下三胞集团在应对变化当中做的战略性调整，以及您对未来行业趋势判断。谢谢！
韩吉韬：可能我先简单稍微介绍一下三胞集团。三胞集团是我们董事长从80年代，一家从南京起家的一家小的电脑商店发展到今天集团大概有9万人，2015年资产在将近千亿，我们的销售规模一千亿。更多人认识三胞可能知道有一家叫宏图三胞的，其实宏图三胞是我们孙子倍的。9万人有3万人是外国人，其中将近一半是以色列在讲希伯来语。三胞这样的集团在产业变革过程中，我们已经做了几次变革。包括：刚才听到沈总介绍的，怎么去平衡敏捷力跟精益。
我本人是十多年在互联网行业的创业者，来到三胞时间不长，我又是负责三胞互联网板块。三胞现在发展成围绕大消费、大金融、大健康这样三大板块，旗下上市公司有5家。大家都认识到做互联网对于产业的协同，对于资本的协同是有价值的。但是传统企业怎么看这个事儿？从战略认识到人才的储备，以及企业实际过往的积累怎么结合？我们老板的解读是这样的：国内面向消费的互联网文化已经存在了，我自己十多年来也切身体会了一下，就是屌丝和草根的文化代表着消费者盲从已经存在了，这在过去跟传统企业交集并不多，但是到了今天和未来交集会越来越多。所以你不能够深刻了解manbetx3.0 面向消费的互联网人群，可能你很难为虚和增长。这是第一个维度。第二个维度，所谓互联网模式，就是用信息对称的手段实现信息不对称价值。这件事其实我们仔细的理解，它是有哲理的。发现很多人都在讲“羊毛出在狗或猪的身上”，但是它天然就是提供效率的，能不能在这个过程中通过商业模式的提升找到信息不对称的价值？而且这个“价值”有可能是既敏捷也精益。你能不能做到这一点？这是第二个维度。第三个维度，你具备前两个以后，应该研究互联网工具。互联网的企业特别擅长用方法论做事情，我觉得无论是360、小米还是阿里，都有一整套的方法论，我们也愿意用互联网的词谈传统结构、产品、内容、场景、社群。其实它的这个方法论，就变成了深爱消费者的盲从、善变、屌丝文化，所以其实这是对于互联网工具层面的理解。这是第三个维度。第四个维度，真正意义上传统企业慢慢变成一家互联网企业。互联网企业意味着你就具备敏捷力和经营力，我们认为小企业办大事要实现，其实就意味着企业内部要变革。比如：失控。所以其实从互联网的文化到模式，到工具、方法论，以及到最后互联网企业的俱生，这是我们在走的过程中。
我们既不会像传统互联网企业一样做完全“天上”的事，我们也不会像现在的互联网企业一样烧钱把流量引到线下。我们更愿意用场景、内容，用我们对消费者线下体验的理解聚集能量。我们其实在做传统线下商超的时候发现原来企业是在经营商品，现在经营流量，甚至未来不是靠出租场地，是靠出租流量，我告诉你这个地方一天有一万人，我就收钱，而不是你租我20平米，我才收钱。
主持人：谢谢韩总给我们讲了一下三胞集团如何看待目前非常领先，正在变化当中的数字时代。刚才您也提到了一些关于互联网消费场景的，这样我也想到最近一个新闻，就是“papi酱”。有人评论说：看了一下去年A股上市公司，有很多企业一年企业净收益都不如它。不管这是不是泡沫，但是确实变化是来了。江涛先生您觉得怎么看待数字化时代？
江涛：其实大的企业确实享有很多的资源，它们对于精益化还不是很敏感。我昨天晚上看到一个报道，manbetx3.0 已经偏离了以市场为导向的改革。现在好像国有企业还是在垄断市场，它们确实把握着很多资源优势，还有一些资金的优势。所以对于“精益化”的敏感性稍微差一点。但是我们作为民营企业，以前是电力企业。电力企业按道理不是很敏感的企业，因为很简单，发电厂发电，然后上马卖给国网就完了。我们也尝试进入一些行业，我们目前是manbetx app苹果 最大的多晶硅，我们去年生产了7.5亿多晶硅。前几年也知道，在多晶硅行业也有很多企业，也从高峰到低谷，以前也创造过manbetx3.0 的首富。在贵的时候，他签订了很多，然后多晶硅跌到15美元、20美元的时候，他还要执行这个《合同》亏了很多。他们觉得协鑫集团做电力的都能搞多晶硅，为什么我们也不能搞啊？结果他们都亏了，他们企业走向问题，在投资的时候也是很明显，低估了这个行业的风险，没有想到成功也不是那么简单的事儿。
我们企业也在不断的尝试。聚电网络贾总也在，我们也是尝试智慧交通、智慧能源。我们想到的一个问题，就像我们要卖电，现在电力市场不一样，已经改革了。现在存量市场可能国网不放，但是动量市场国网放。售电牌照已经发了，但是我们开始是想做“怎样卖电”，但是我们做着做着就变成了一个这几年研发偏离，我们准备做充电桩、电动汽车这个整体平台。这个跟最初我们开始进入智慧交通行业的初衷发生了偏离，半年时间从开始我们本来的初意是要收电，充电桩要电嘛。我们集团在这个敏感性上比较特殊，半年以后试错，马上进行调整。觉得目前我们调研了很多公司，跟Uber、嘀嘀打车、神州租车全部了解情况，了解之后智慧出行是烧钱模式，没有很好的盈利模式。当然了，我们可能在充电桩上面有点特殊，但是还是方便大家出行，整个行业是不变的。我们觉得目前在一个很小的范围内，还没有一个案例能够证明不管是新能源汽车也好，或者其它的汽车也好，怎么样在“智慧交通出行”方面能够做到盈利的模式。在短期内我们有实现自己的现金流。对吧？这个现金流很重要。而我们作为企业来说，在这方面比较敏感，我们觉得可能还需要一段时间去培优。那么，我们就要缩小战线，我们集中在一个点上进行试。这就是我们民营企业跟国有企业不一样的，国有企业可能程序是比较长的，但是调整起来没有那么快。但是我们民营企业调整比较快，一看这个路走的可能不顺畅，我马上进行调整，马上就把优势兵力集中在一个点上，把这个点做好再扩张。就像星星之火，怎么把这个点做好再进行扩张。今天听了沈总的报道很受启发，确实我们企业在精益化要做，但是在敏感度上也要做。我觉得我们这方面还是很有体会，国内的民营企业，大多数民营企业在敏感力方面是非常好的。所以希望沈总下次应该把民营企业也放进去做，这样你们的结果更具有说服力。
谢谢！
主持人：接下来是阙非总。我想在座的很多朋友，至少是现在用过，要么就之前用过强生的产品。面对消费者日新月异的变化，强生怎么做？怎么样能够搞定消费者？您有没有这样的困惑？
阙非：回答您问题之前，我想介绍一下强生。强生1988年成立，当时在美国就生产消毒液和外科的一些产品。有药品，有医疗器械。到目前药品和医疗器材在公司里面分别占40%的销售额。消费品、个人护理这些是20%，总的销售额2015年700亿美元（manbetx app苹果 ）。这个样子，基本上是医药产业No.1的公司，我们也是行业的龙头。
这么大体量的公司谈“敏捷性”这是一个比较有意思的话题。我一个月以前参加了公司在manbetx app苹果 高管会议，这个会议当中专门有一个话题谈，就是谈“敏捷性”。所以这个话题，最近可能是比较热门的话题，所以沈总他们也拿来做研究。大家在谈这个话题的时候，基本上有两种看法：1.认为强生还是挺有敏捷性的，虽然也很大，反应很快。2.认为强生敏捷性不够，反应性不够。但是有一些新加入公司的人，从其它公司来强生的人，觉得跟他们原来的公司相比，强生敏捷性还是不错的。这给了我们很大的激励，我觉得这个比我们自己说“好”还是“坏”，“敏捷”、“不敏捷”更靠谱一点。外面的人新加入进来了解强生觉得还是不错的。怎么样不错呢？我觉得从两个角度看：开拓新的市场。强生最近在manbetx app苹果 范围内包括在manbetx3.0 做了蛮多尝试，首先跟谷歌有一个战略合作，开展机器人手术器材研究。因为它是定位非常好，我们又有在手术器材方面的专长，这样两者结合希望在这个新的领域有所突破。这是一方面。另一方面，我们也跟IBM合作。因为IBM的数据系统是非常强大的，我们也跟他们合作，看在一些产品研发，以及在疾病管理方面的数据，看看能不能有一些作为科研或者产品开发有所利用，双方也在这方面结成了战略合作。所以从这两个角度，我们从manbetx app苹果 来看，怎么样适应新的变化状态。第三个还有很重要的，就是我们在manbetx app苹果 近两年成立了四个创新中心。这个概念就是完全对外的创新。什么意思呢？是一个外向型的，强生提供的资源，包括：人力资源、技术、资金，去跟一些初创者合作，引导他们、帮助他们成功，在医药领域里面。因为在这个里面我们是比较专长，我们有专家、科学家、资金和技术。如果有一些初创者有一些好的想法，我们完全可以从天使开始、最早开始，可以一直帮助他成长。这个我们在上海，去年年初的时候建立了创新中心。我们希望能够跟消费者更加贴近，能够看到最新的一些想法、创意。看看怎么样通过我们这样一个有历史、有沉淀的基础，来开拓新的市场、新的产品，这是我们一个非常大的转变。传统的这些企业、医疗企业，我们都有很强大的研发机构。我们现在定义“研发”是内部的，不对外。研发所有的就是自己拿钱来嘛。强生每年是700亿的15%投入到研发，大概十八九亿投入到研发，这些都是自己去做、做研究。刚才讲的“创新中心”的概念，完全是对外的。在座的如果有一些创投者，有一些新的想法想跟强生合作，我们完全敞开大门跟大家沟通，没有问题的，我们有专门的团队。另外一方面，从组织的角度看怎么样提高敏捷性。强生有三大领域，三大领域都是独立的公司、独立的合算，我们一直保留着分权式的工作状态，各个部门有他们各自部门所有的一切，他们完全独立操作。
我们在manbetx3.0 ，在两年前做了一个动作，就是“一个强生”，把可以整合的资源放在一起，不需要三家公司自己去玩。比如：人力资源，大家都在招人，为什么不能放在一起来找？所以把一些可以整合的功能整合在一起，这样子提高效率，也是便于适应这个新的环境。
主持人：您刚才说的“整合”是不是就是刚才沈总提到的“削减不必要的成本吃处，把这个成本放到投资新项目的转换？
阙非：有一些投资完全是新的投资，需要拿出钱来。当然，也涉及到成本的控制。最关键，我觉得还是效率。打个比方说，像我是分管政府事务。我们面对的可能都是同样的政府机构，不需要三个领域三个人。可能在某些领域，我们可能就是一个机构来代表。这也是增加效率方面，为客户服务方面也是更加直接的方面。
主持人：接下来问一下徐欣徐总。徐总的复星创富是一家投资公司，复星过去几年就是一个字“买”，一直在买。这种对外的扩张，在您看来，这么高速扩张的情况下，怎么样来保持敏感性和精益化的同步呢？
徐欣：首先，感谢邀请参加这个活动。我先把话题的时间点拉回去，因为我觉得蛮有感触的。我是从技术做到管理，从产业做到投资，从标准的外资企业做到现在民营manbetx app苹果 化企业。所以从这个角度看敏捷力话题，其实有和一般人不太一样的感悟。实际上敏捷力这个词现在非常热，但是我02年在微软工作的时候就听到这个词了。因为当时谷歌挑战传统的IT强权，就是微软。当时敏捷力第一次使用到的是在技术领域，叫“敏捷开发”。敏捷力从技术端开放蔓延，在过去将近15年的发展当中可以看到无处不在提“敏捷力”这个词，一直到影响企业组织力发展。所有的一切我觉得有一个科技驱动进步的背景在里面，互联网比以前传统的PC时代让整个社会、整个产业的世界发生变化、能级快了一些。移动互联网把你的能极又往上推了一级。而互联网整个商业模式迭代的速度，可能是我们更加难以估量的向心力。
所以前面主持人问几个危机的时候，我基本上每个问题都举手。因为我们永远不知道明天会发生什么，也不知道后天会不会活着。正因为我觉得在产业自身看很多事情看的不是很清楚，复星是一家里根上海、深耕manbetx3.0 、面向manbetx app苹果 的企业。在复星，我和我之前的经历比较下来，我觉得“敏捷力”这个词更加反而淋漓尽致的反映出来。民营企业从野蛮生长到走大走强，有更大的自卑感、危机感。怎么能够让自己跟上manbetx app苹果 敏捷力的步伐。
今天时间很有限，我推荐大家两本书，是每一个复星人必读的两本书。一本书是《指数性组织》；另外一本书是上半年出来的，叫《重新定义组织》。不仅