每个组织都有幽灵。并不是那种尖叫着的鬼，而是在变革本应席卷整个公司以后依然阴魂不散的那种行为。过往成功的幽灵会困扰董事会，吓倒投资者，而追求新目标的员工必须艰难地趟过诡异的稠密粘液才能抵达目的地。
幽灵架构和习惯在老牌公司尤为顽固。不管由谁来接手意大利裕信银行(UniCredit)，都会找到一些“骷髅”：这家刚刚开始物色一位新首席执行官的意大利银行集团历史悠久，可以追溯到近6个世纪以前，因此，该集团的一些工作方式很可能也那么源远流长。但是较新的企业也需要“捉鬼特攻队”。不断对其层级结构和失灵模式修修补补的Twitter就是一个很好的例子，最初让这家社交媒体焕发活力的魂灵依然徘徊不去。在初创企业，“驱鬼师”应该随时待命，一些在发展的第一阶段显得新鲜的举动，到第二、三轮融资的时候往往会带有鲁莽的感觉。
有两个大难题会阻碍“搜鬼总长”。身为组织的领袖，他们往往也是正在拖累企业的那种行为的捍卫者。”我们在要求他们改变当初让他们走到今天这个位置的事情，“牛津大学(University of Oxford)赛德商学院(Saïd Business School)的乔纳森•特雷弗(Jonathan Trevor)说。
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